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关于企业文化

2012-11-30 12:52:40  来源:范文大全  作者:爱博仁  浏览46次 

      人与文化是企业竞争力的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力,文化管理是现代企业管理的最高境界。笔者在近几年的咨询实践中,带领管理咨询团队,帮助企业完成了《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化纲领性文件的起草,并将这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程,让全体员工共同参与起草企业纲领,使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设?回答这个问题,要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业成长过程中具有共性的问题,从本质上讲是企业文化问题。

      持续性发展10问
      1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业?
      中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题。从某种意义上讲,这些“流星”企业都是产品成功型企业,也就是凭借企业家的胆略和敏锐,抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大,但这种成功并不等于企业的成功,更谈不上企业的持续成功。企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题:一是要寻找持续存在的理念依据,即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系;二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业化纲领的起草,就是要研究和确立企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹,确立核心竞争力,为可持续性发展提供文化依据。

      2.为什么企业高层与中、基层难以达成共识,并存在沟通障碍?
      企业高层与中、基层难以达成共识并存在沟通障碍,是中国企业成长和发展过程中的一个独特现象。创业时期,老板身先士卒并与下属打成一片,下属能充分领悟到老板的意图。但随着企业发展,老板逐渐进入“上流社会”并与员工拉开距离,与下属正面沟通的时间少了,老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清;而老板则发现下属跟不上自己的思路和行动节拍。对于高速成长的企业,如何实现高层和中、基层之间的有效沟通是一个至关重要的问题,这就必须建立一个共同的语言系统,即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统,使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识,从而形成面向未来的内聚力。

      3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳?
      组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组织变革,但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持,导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进,最终导致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程,也是一个组织变革与文化创新的过程,更是员工自我超越的过程,它需要全体员工为之贡献心智。

      4.为什么企业文化理念与行为严重背离,中国企业的制度成本高?
      中国企业在成长发展过程中有两种基本的文化现象:一是企业的理念很时髦、很先进,“在天上飘”,但企业家和员工的行为“在地上爬”,企业文化理念与行为严重背离,造成文化虚脱症;二是员工心理契约的天然缺乏,导致企业制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地,仅停留在时髦的口号与词汇上,企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统,同时员工职业化程度低,企业行为与员工行为缺少自律机制,企业内部交易成本高。企业文化纲领的起草重在过程,重在使企业的文化生根落地,而不仅仅是拿出一个时髦的文本,它要把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去,并把制度建立在心理契约的基础之上,使员工行为从他律走向自律,使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

      5.为什么企业分权、分利就分心?
      中国的企业家通常面临一个两难境地:企业发展壮大以后需要分权,但现实的困境是企业一分权就分心,形成诸侯割据,与老板分庭抗礼,这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异,企业处理内外矛盾关系缺乏公理、缺乏理性权威。起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统,将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略,从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。

      6.为什么企业待遇很好但仍然留不住优秀人才?
      如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持,想法没人听,工作没人认同,人际关系复杂,那么说明他还没有认同企业文化,未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人,但待遇至多能留住人而留不住“心”,因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人,还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。

      7.为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求?
      中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶,即企业做大以后,企业家的思维空间打不开、境界提不高,还是以投机的心态去抓项目、抓产品,企业自然做不大。许多民营企业之所以不能成为产业领袖,就在于企业家本身的追求与抱负不是产业领袖的心态,而是一种盲目自大心态、名流心态。企业要真正转型,企业家必须提升自己的境界、抱负、追求,同时要开放权利结构,只有开放权利结构,才能真正吸纳人才,真正使职业经理人发挥作用并促使职业经理阶层的形成。企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

      8.为什么计划经济体制时代形成的文化对企业的影响最大,造成的障碍也最大?
      计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化,同时也污染了员工的思想和行为。例如,各部门向上报计划、报预算往往尽量往高报,等待上面拦腰砍一刀,不顾整体规划和实际情况,只想多占;各部门只是争资源、争项目,只想着本部门如何壮大,而不是着眼于企业的整体发展;企业职能部门热衷于编制度、设置权力门槛,而不是提供服务;员工自主性差,“等、靠、要、包”,不思进取。这些都是计划经济体制下形成的思维惯性。企业要跳出计划经济思想的桎梏,就要重塑企业文化。

      9.为什么对于成功的企业而言,最大的敌人是自己?
      企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式,漠视变化,不愿意改变自己。在十倍速变化的新经济时代,成功往往导致失败,因此在起草企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题:第一,企业为什么会成功,过去成功依靠的关键因素是什么?第二,在未来的发展中企业将面临什么样的挑战与机会,过去成功的要素中哪些要素能帮助企业持续成功,哪些会成为企业持续成功的障碍?第三,企业未来的成功靠什么,企业的文化哪些是要继承的,哪些是要创新的,当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时,我们如何进行文化的继承与创新?

      10.为什么优秀公司重视企业文化?
      美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出结论认为:世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同,他们最注重四点:一是团队协作精神;二是以客户为中心;三是平等对待员工;四是激励与创新。在大多数企业里,实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大,但对那些杰出的公司来说,实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强,他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一,这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

      好的文化对企业经营有直接推动作用,反之则会产生巨大的负面影响。失败的企业也不是没有文化,而正是其文化导致了失败。前期引起广泛关注的美国安然公司,失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化+媒体推波助澜=毁灭”。安然公司的文化“只能成功”——诱人作假;“只重结果”——人被轻视。

      企业文化的实践角色
      那么究竟什么是企业文化?企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够达成共识,形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质,使其成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。

      企业文化的内涵是:
      1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统
      企业文化使每个员工知道企业提倡什么,反对什么,怎样做才能符合组织的内在规范要求,怎样做可能违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围,在这样一种氛围中,即使不认同的人也会被逐渐同化。

      2.企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式
      “习”就是通过经验学习获得的,“惯”就是一种定式,习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的,不是制度或法律。这种源自文化层面产生的力量,比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底,更有凝聚力、约束力和推动力,也更有活力。法律强制人达到最低标准,文化引导人达到最高标准,给员工以希望,给工作以意义,使组织有前途,正是从这个角度上说,文化管理是企业管理的最高境界。企业文化是员工思想、行为的依据,是企业成功或长寿的关键。

      3.企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统
      按照美国著名社会学家埃德加·H·沙因的观点,企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习,为什么有人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢?因为其背后隐含一个基本的假设,就是雷锋、焦裕禄是吃亏的,所以大多数人做不到。深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习,但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”,从吃亏到不吃亏,假设系统变了,于是人的思维方式变了,行为方式也变了。新的假设系统必然引起人们思维和行为方式的变化,因此,尽管我们不知道公司的未来一定是怎样的,但可以提出奋斗目标,这就需要一系列假设系统对我们的未来、用人标准、价值、利益等做出假设。

      4.企业文化是企业成员间达成的团队心理契约
      企业与员工的关系靠两种契约来维系,一种是劳动契约,规定双方的权力、责任、利益关系;另一种是心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德”的标准,员工以此与企业形成一种心理契约,即员工认同企业的共同愿景和追求,将个人目标与组织目标结合在一起,主动承担责任并进行自主管理。同时,一旦将文化融入日常管理,文化又是一种理性管理手段,是企业实现功利目标的一种理性选择,如在战略上规定了企业做什么、不做什么;在理念上确定了企业提倡什么、反对什么;在价值观上明确了追求什么、放弃什么。

      文化“落地”的关键要素
      企业文化建设是一个过程,纲领只意味着开端。企业文化建设的关键要素是什么?这首先取决于企业家与企业家群体,企业文化的基因来源于此。企业高层有几项使命:一是树立企业的理念、使命和核心价值观,要有意识地了解和创造企业的核心价值体系。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间,高层不断地讨论,这本身就是企业家有意识地引导和创造企业文化。二是高层要完成企业战略性系统思考——企业向何处去?在加入WTO之后,产业要向哪个方向升级,企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?这些问题要思考清楚。三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化要由企业高层来讲,通过讲文化、讲战略迫使高层不断思考这些问题。整个企业不断地“布道”,这样就形成了一种氛围。《华为基本法》等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂,通过制度化的方式来改变自己,来实现放权,这是权力制度化的过程,说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程,企业家要不断超越、不断转型,再由高层确立并维护工作标准,身先士卒,成为典范。

      企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才,也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任:一是共同参与企业愿景与核心价值观的制定;二是提炼经验,总结教训,探寻方法,确立准则,行为带动;三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中、基层管理者,所以他们是企业文化的真正推动者。员工更多要靠舆论导向、要靠氛围去带动,所以对员工要有强化的过程,通过开始时的强制达到最终的自觉。

      另外,企业文化建设要形成三个程序:第一步是企业文化体系的构建提炼,即挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等;第二步是文化影响的推广与传播,即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化;第三步是文化资源的消费利用,真正树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化,使文化资源真正成为员工个人成长的“消费品”,这时企业文化才称得上是落地生根了。

责任编辑:wengxin1240
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